¿Quién y cómo decide en su equipo?

Toda acción es precedida por una decisión. Lo que sucede en una organización es el resultado de una gran inteligencia, o de falta de ella, en las decisiones de sus miembros.  Conocer quiénes detentan el poder y sus criterios para marcar rumbos, es una buena manera de predecir el destino de las organizaciones.

En cada instante experimentamos dos procesos sucesivos: percibimos situaciones y decidimos sobre ellas. Así, somos responsables directos, tanto por la forma en que interpretamos lo percibido como por las consecuencias que pongamos en acción vía decisiones. 

Como afirma Deepak Chopra:  "Sea que nos guste o no, todo lo que está sucediendo en este momento es producto de las decisiones que tomamos en el pasado." En igual modo, el futuro se diseña con decisiones en el presente. La paradoja es que casi nunca se tiene toda la información necesaria como para desplazar la intuición, las corazonadas y hasta el instinto en este delicado proceso de decidir. Según Sófocles, las decisiones rápidas son inseguras y para Benjamín Franklin, la peor decisión es la indecisión.

Con la advertencia de esos tres pensadores no queda más que aceptar la realidad de que, es por medio de las decisiones, como llegamos o no donde queremos. El dolor, el arrepentimiento, la culpa y la infelicidad, pueden originarse en malas decisiones.  La prosperidad y la calidad de vida futura se labran a partir de disposiciones correctas en momentos precisos.

Un jugador de fútbol, por ejemplo, toma decisiones en milésimas de segundo que pueden hacer la diferencia entre el triunfo o el fracaso para su equipo.  ¿Cómo puede él reaccionar con la conciencia tranquila, aun si se equivoca? En primer lugar, necesita estar programado a que desde antes de recibir la pelota debe haber visualizado qué es lo mejor que puede hacer con ella en beneficio de su equipo. Segundo, debe tener tan arraigados los valores que comparte con sus compañeros, que estos guían casi instintivamente sus decisiones.

Las organizaciones se complican cuando sus tomadores de decisiones no piensan en el bien común ni se orientan por los valores pactados. Se enredan cuando sus miembros no comparten criterios uniformes para decidir y caen en contradicciones, choques irracionales de opinión, determinaciones basadas en prejuicios, miedo, desconfianza, avaricia, ira u otras emociones destructivas.

El camino al éxito, en cambio, se basa en decisiones valientes fundamentadas en principios de alto nivel, asumidas por personas con amplitud mental para percibir y con discernimiento inteligente para decidir.

Ahora analice: ¿Quiénes toman las decisiones claves en su equipo? ¿Están esas personas alineadas entre sí? ¿Basan sus determinaciones en los más loables fines y valores que su organización pregona?

German.retana@incae.edu

¿Qué es alto desempeño?

El trabajo en equipo se construye sobre la responsabilidad individual; o sea, con la rendición de cuentas que cada miembro hace a sus compañeros mediante su máximo esfuerzo en función del bien de todos. No obstante, si se aspira a ser un equipo de alto desempeño se deben agregar tres requisitos más y evaluar constantemente si, en verdad, se están cumpliendo.

Primero, los resultados son extraordinarios. El nivel de excelencia se nota en todas las actitudes de los miembros: cumplen más de lo que prometen, dan lo máximo y actúan con estricto profesionalismo. Siempre quieren más, son insaciables; el conformismo no existe ni aun habiendo alcanzado las metas previstas. Los resultados anteriores son sus propios objetivos a superar. Lo que otros equipos hacen en forma ordinaria, los equipos de alto desempeño lo realizan en modo excepcional. No hay permisos para rendimientos mediocres y es obvio el disfrute de todos al ser exigidos con camaradería, humor y, principalmente, contando con los compañeros en el momento preciso.

Segundo, los resultados son crecientes. La medición es una norma, se cuantifica todo lo factible. Los miembros saben que siempre pueden dar más y le ponen números al "esfuerzo." Su principal rival son ellos mismos. Creen que de nada sirve alcanzar algo especial si no son capaces de superarlo. Por eso cada uno hace su parte preparándose, no para repetir el éxito, sino para excederlo. Los fracasos no les son ajenos, pero jamás se detienen a contemplarlos porque lejos de recriminarse comparten los errores, los rectifican y siguen adelante. No hay desperdicio de tiempo en discusiones estériles.

Tercero, los resultados son sostenibles. ¿De qué vale ganar una vez y perder en las siguientes? Las bases son firmes, por eso los equipos de alto rendimiento enfatizan los valores como guías de sus conductas, no se permiten titubeos sobre el apego a los principios éticos sobre los cuales se construye el desempeño de máximo nivel. El aprendizaje, la reflexión y la auto-observación, permiten que las lecciones se acumulen y apliquen con constancia, lo que consolida una cultura fuerte y contagiosa. Los aciertos y los fracasos se analizan de inmediato sin ocultar verdades ni realidades; el engaño o disimulo de razones de resultados no deseados simplemente está descartado.

Lo paradójico de estos equipos es que son integrados por personas comunes, como usted y como yo, con virtudes y carencias, que tomaron la decisión de trabajar a una altura más elevada. Son conscientes de que nadie es mejor que todos juntos y convierten sus diferencias en fuente de sinergia. Finalmente, con humildad solicitan ayuda y son proactivos para estar al servicio de sus compañeros.

¿Satisface su equipo de trabajo estos tres requisitos?

German.retana@incae.edu

Por encima del tsunami

Terremoto devastador, tsunami, incendios, riesgos en plantas nucleares y destrucción masiva de infraestructura; sin embargo, nada de eso es tan doloroso como la pérdida de miles de vidas y la desaparición de miles de personas. Japón, tercera economía mundial, ha sufrido un embate concatenado de desastres. Ni el ser una potencia tecnológica le eximió del impacto de una fuerza superior. Ahora le veremos recurrir a las bases de su identidad cultural para luchar y reconstruir lo perdido.

Esta crisis nos recuerda otras, en las que, como organizaciones y personas experimentamos, provocadas desde diversos frentes que se combinan entre sí desafiando nuestra ecuanimidad. Es como si todas las adversidades posibles hubiesen confabulado para desestabilizar y provocar un intenso caos. Nada sale bien y el efecto dominó de los problemas acrecienta el desconcierto, la amargura y la desesperación. El límite de la tolerancia hacia los demás, de la confianza en uno mismo y de la estabilidad emocional está cerca. ¿Alguna vez se ha sentido usted así?

En muchas casas de familias japonesas, se percibe un contraste entre la fragilidad de los materiales de construcción y la solidez integral de quienes la habitan. Las flexibles divisiones internas son hechas con los "fusumas," puertas deslizables y livianas de madera y papel de arroz. Los espacios interiores son pequeños, pero su uso versátil se adapta a las actividades de la familia. Por ello, cuando ocurrió el tsunami miles de viviendas flotaron y fueron fácilmente abatidas por las aguas.

No obstante, al interactuar con familias japonesas, dentro y fuera de su país, somos testigos de su aferramiento a la disciplina, la puntualidad y a la honestidad: "si no es tuyo es de alguien más." Esto se conoce como el "bien ser." En las empresas se enfatiza un segundo dogma: "bien hacer," o sea, todo lo que debe hacerse ha de realizarse con máxima calidad, tanto en el plano personal como organizacional. Un tercer principio es "bien estar" en lo moral, lo físico, lo intelectual y lo espiritual; el premio al hacer lo correcto es la felicidad y el bienestar en la conciencia. Finalmente, practican el "bien tener," y por ello desde jóvenes se preparan para la vejez, siendo el país con el ahorro per cápita más elevado del mundo.

A esos cuatro principios, según los resume Carlos Kayuga, empresario de origen japonés, se le suma la conocida cultura de trabajo en equipo, mejoramiento continuo, exigencia en el trabajo fuerte y respeto en las relaciones laborales.

Así, una vez más, veremos a los japoneses recurrir a su fortaleza mental, valores e idiosincrasia, para colocarse por encima de las vicisitudes, reiterándonos que lo frágil de nosotros puede ser arrasado por un "tsunami" de problemas, pero no la dignidad ni las raíces que conforman la esencia de una persona, empresa o país. 

German.retana@incae.edu